华为松山湖基地 摄映 | 过河小卒仔
我2000年卒业，卒业之后进到研发体系，作了8年的研发和研发打点，而后转到人力资源体系，先是正在产品线，作了3年的HRBP，而后正在人力资源部的人才打点部作干部取人才打点HRCOE三年。
我从研发转到人力资源之后，发现人力资源和原人想象的还是有很大不同，本来作研发，我能感遭到我的工做对公司的业绩存正在价值，到了人力资源之后，我的工做取公司的业绩恍如没有什么间接的干系，我看不到我的价值了，那个可能也是咱们不少人力资源人士常常问的一个问题，咱们人力资源的价值正在哪里？
正在猜忌期我看到了一篇文章让我很有感想，它的题目很唬人，叫作《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的本主编所写，说那个部门无奈为公司的价值删值作出详细奉献，无奈给公司创造有效的价值，所以他倡议你们的人力资源打点部门炸掉算了。
颠终咱们人力资源几多十年的摸索，正在一二十年前显现一个新的潮流，也便是HR三收柱，HRBP便是一个很是要害的收柱，什么是HRBP？华为公司正在那个规模方面，作的是比较早的，也是积攒最富厚的，原日就来会商一下什么是HRBP，怎样样作才华够作好HRBP。
01
HRBP的焦点是什么
1、HRBP是一个工做理念，焦点是针对业务痛点供给处置惩罚惩罚方案。
为什么说HRBP是一个工做理念？HRBP，叫功课务同伴，“同伴”给咱们带来一个新的考虑标的目的，咱们人力资源的价值毕竟后果正在哪里呢？HRBP提出了一个很好的思路——业务同伴。
而业务同伴的焦点和精华便是一句话，叫作了解业务，识别痛点。
人力资源要能够针对痛点供给处置惩罚惩罚方案，那个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么干系，但是结果要能够处置惩罚惩罚业务的问题和痛点，收撑业务乐成。
了解那个后，我首先给部门作诊断，通过诊断发现，那个团队简曲有不少的问题。首先，那个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的战斗力很是弱；第二个问题那个团队技术积攒作的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人作又会犯同样的舛错；第三个整个的团队员工的士气比较低沉，员工常常加班加点去赶进度，但是部门的业务，仍然不乐成，历久如此员工就很疲乏。
当前最须要处置惩罚惩罚什么呢？是员工的士气改进还是其余的问题，这么我又深刻作了调研，通过调研发现，当前咱们的那个部门，最须要作的不是员工士气改进，也不是什么技术，而是要作平台布局。那个部门有三个硬件平台收撑产品线，收撑高、中、低三类产品的开发，但那三类有几多十款产品，三个平台罪能都差不暂不多，三个平台的工做质可能便是三，批改问题的数质也是三。但是假如能够作布局劣化成一个平台，这么工做质真践上能够减少到三分之一，这么问题数，真践上也能够减少到三分之一。
颠终调研发现咱们当前最须要作的便是平台布局，因为我给出的那个倡议方案作的很细致，很到位，所以部长承受了，即刻就投入十几多个骨干作平台布局和开发，半年光阳平台搞出来，一使用成效立竿见映，工做质大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的光阳去赶进度去处置惩罚惩罚问题。部门的产品越来越乐成，最后尽管没有作什么士气改制流动，但是员工的士气作做就上来了。
那个案例咱们可以看到，咱们感应一下，咱们人力资源作了什么，恍如看似作了一些和人力无关的工作，咱们给业务部门一个平台布局的方案，那个方案，恍如是一个技术方案，恍如跟人力资源没有干系，但是那个是咱们人力资源作出来的，是咱们HRBP作出来的。
那个案例讲述咱们：人力资源必须作的事是源自业务的须要。因为业务的痛点须要咱们协助它改进，处置惩罚惩罚方案其真纷歧定非得是人力资源方案。就像那个案例，它就不是一个人力方案，这么有人可能问，我不懂技术，咱们能作得出来吗？我其真也不懂那门技术，尽管我是搞研发的，但是我作的是此外一个规模的研发。为什么我其真不擅长那个研发的规模却能作出来？处置惩罚惩罚方案没有一个字没有一句话是我的本创，都是那个部门骨干的一些想法和倡议，只不过我通过访谈，把他们发掘出来，梳理出来，整理出来，造成一个方案应声给业务主管。
2、HRBP的工做标的目的便是为业务部门创做价值
尽管处置惩罚惩罚方案不是我的本创，只是我的一个发掘聚集，但是它的价值咱们可以看到，实正给业务部门带来了业务的乐成，这么从那个案例咱们能够感遭到什么叫作HRBP，HRBP便是它的工做标的目的，便是为理处置惩罚惩罚业务的问题，处置惩罚惩罚业务的痛点。
咱们不少人力资源把原人界说成一个管控部门，我管控你的雇用，我管控你的绩效，我管控你的晋升，大概有的人力资源称之为效劳部门，无论是管控部门还是效劳部门，我感觉都不是太到位。
首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗？比如说雇用，一个岗亭空缺了，要求是原科卒业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他感觉很是不错，他想要，人力资源部说不止，这么问题来了，假如人力资源都差异意，你能够承当那个义务吗？业务部门想要可以，这么你想清楚了，人可以要，但要那个人假如没有用好，假如不适宜，这么成果你业务部门要原人承当。
选人用人的义务正在华为看来都是业务部门，那样才是责势力统一。所以咱们讲，什么叫作HRBP，首先咱们说它是一个工做理念，它强调咱们人力资源作什么，HRBP作什么，作什么工做源自业务的须要，不是咱们人力资源认为它是怎样样，那是咱们人力资源容易犯的错，咱们屡屡以专业的思维看业务部门，那样容易忽室业务部门的须要。
HRBP强调人力资源作什么呢？咱们的专业知识自身是没有任何价值的，只要为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了不少的光阳搞了一个方案，但是不能给业务部门创造乐成的那个方案，便是一堆垃圾，便是一堆皂纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的真践，还是没有任何的价值，所以它为业务部门的乐成带来了做用，它才有价值。所以我们说，HRBP首先是一个工做理念，咱们说公司的人力资源部的部长他便是公司老板的HRBP。
其次HRBP才是一个工做岗亭，专门设置HRBP的岗亭人员，深刻一线，间接去感应业务的须要，间接针对业务的须要，去开展人力资源工做。正在那里面咱们出格强调咱们是叫功课务同伴，而不是叫业务部门的同伴，咱们的工做输入是来自业务的须要，不是业务部门的须要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。
业务部门的要求和业务的要求是纷比方样的。业务部门的要求是被动的去承受，而业务的要求是自动的了解，自动去识别痛点，自动去供给处置惩罚惩罚方案，处置惩罚惩罚业务的痛点。正在华为，标配是150到200人会配一个HRBP， HRBP和业务部门的员工正在一起工做。通过那样的要求，咱们冀望HRBP能够了解业务，能够有才华识别业务痛点，有效处置惩罚惩罚业务的问题。
3、 HRBP取HRCOE及HRSSC之间的内正在干系
HRBP要想作到那个工做，就须要此外两个角涩的鼎力收撑，此外两个角涩一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRCOE咱们称之为人力资源的规模专家，HRSSC，称为人力资源人事效劳共享核心，先说HRSSC，是人事效劳共享核心，是把人力资源人事止政类的工做，比如说条约的签订、五险一金、考勤等等全副把它剥离出来放正在那个人事效劳共享核心，由那个部门专门去作，通过那样的一个安牌，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工做，防行被那个人事琐碎工做所烦扰。
HRCOE定位是什么？
两个要害定位，第一是公司大家力资源规模的制度流程的制订者，关照者，维护者；第二个它是公司人力资源那些规模制度、流程正在整个公司一致性落地的一个敦促者。
这么HRBP定位是什么？
第一了解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，供给人力资源整体的处置惩罚惩罚方案；第二HRBP是公司人力资源各规模的制度和流程，正在原组织有效落地的一个收撑者。为了把那些工作作好，咱们说HRBP你就要具备HRCOE那些相关要害规模的知识和技能，出格是像指点力的造就，绩效打点，人才的打点等工做，那些都是很是焦点的。
所以咱们说HRBP要站正在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关规模的那些技能能够把握，把它整分解处置惩罚惩罚方案，去处置惩罚惩罚业务的问题。
4、华为HRBP的六个角涩
为了把HRBP作好，正在华为又给HRBP专门界说了那个相应的角涩、职责，一共是6个。
第一是HRBP业务计谋同伴；
第二是HR处置惩罚惩罚方案的集成者；
第三是HR的运做者；
第四是员工干系打点者；
第五是鼎新的敦促者；
第六是焦点价值不雅观传承的驱动者。
那六个角涩便是华为定位HRBP涌现给业务部门的一个角涩职责，这么那6个角涩咱们说既可以说是某一个HRBP的定位涌现，也可以是HRBP团队的整体涌现。某一个HRBP才华很强经历很富厚，可以把6个方面的角涩同时都作好，可以间接涌现给业务部门，那6个角涩，假如说有的HRBP才华略薄弱一些，工做经历略微柔弱虚弱一些，可以依赖整个团队，通过团队的力质来涌现给业务部门。
5、 HRBP取业务部门和人事部门的归属干系
咱们说HRBP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，可以依据公司HRBP的成熟程度去作差异的设置。比如说华为正在HRBP的建立初期，HRBP的组织干系，就属于人力资源部，它真线要向人力资源部述说请示，虚线向业务部门述说请示。
如今正在华为HRBP所正在的那个部门是BUHR打点部，那个打点部，它真线是属于所正在大部门业务的打点者，虚线属于上级人力资源打点体系。有些公司HRBP一设置的初期便是把它的那个职务干系归属于业务主管，那样有什么问题呢？HRBP报怨说咱们把原人作成为了一个大秘的那个角涩，助理的角涩，没有表示HRBP的什么价值。
HRBP还没有成熟的那个时候，各人对HRBP的定位和职责都不是很明晰，都处于摸索阶段，假如把HRBP归属于业务部门，业务主管它可能就会依据原人的了解，去要求HRBP，业务主管不是人力资源专业人士，这么他的分工可能就会背离HRBP的标的目的，就有可能会把HRBP作成那个秘书大概助理，就不再是副原的HRBP。
把那个HRBP真线归属于人力资源，通过那个来确定HRBP它的工做标的目的能够正在整个人力资源的大框架下工做，不背离人力资源的布局。业务部门主管可以概要求，但是最末HRBP作什么，还是要正在整个人力资源的大框架下，正在整个人力资源计谋的那个框架下去工做，运做若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共鸣了，那个时候可以把HRBP的真线统领权放到业务部门。
为什么HRBP又可以放到业务部门呢？HRBP的工做有可能会正在一定的程度上，背离业务部门的要求，因为它的工做标的目的和目的，究竟是由上级人力资源提出来的，而不是间接承受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的所要标的目的，所以正在HRBP成熟之后，就可以把HRBP的那个真线统领权放到业务主管，那样的话，能够确保真现业务的要求，能够相应实时而且高效。
02
HRBP的挑战是什么
1、HRBP的第一大挑战：毕竟后果如何威力实正了解业务？
到底怎样样才算是了解业务？焦点思想是要站正在公司指点，站正在组织打点者的角度去了解。业务乐成它怎样样作威力乐成，这么决议业务乐成暗地里的要害要素是什么。那些要害要素组织当前的现状是什么，现状和冀望的差距正在哪里，差距便是痛点，那个痛点可能便是咱们人力资源的一个价值切入点。
这么怎样样片面的去了解业务痛点，一种方式是依据原人的了解，原人的认识去理解，那个了解不够系统不够片面。咱们倡议用一些成熟的模型协助咱们更好的了解组织，模型不少，正在华为引荐用的一种模型是BLM模型，全称叫功课务当先模型。华为IBM引入，初步是做为计谋打点的一个工具，背面人力资源出格是HRBP发现那个模型，也可以更好的协助咱们人力资源去了解业务，识别出它的痛点，而后把它用于功课务了解的一个参考模型。
BLM模型讲述咱们，决议组织业务乐成的要害要素，两大类，一类是计谋，一类是执止。
什么是计谋？
焦点要点，一个是计谋用意，第二个是市场洞察，第三个是翻新中心，第四个是业务设想。这么计谋用意是指咱们到底想正在那个止业牌第几多，市场洞察便是看市场，看宏不雅观政策环境，看技术的展开，看对手，看咱们价值客户的要害诉求，这么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场展开的趋势，那个趋势就能记咱们看清机缘点正在哪里，风险正在哪里。趋势看到了，机缘点看到了风险看到了，下边便是翻新中心，也便是咱们怎样样作，能够更好的去抓住那个市场的机缘，避让那个风险，能够比对手作的更好。
翻新怎样创？
不是说仅仅思考你当前有什么，咱们说超越你当前，要有硕大的逃求，通过计谋用意、市场洞察、翻新中心，落到咱们的业务设想上，这便是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，咱们如何更好的作满足客户的须要，比对手作的更好。
举一个例子，华为手机，颠终几多代的试验后，到mate7卖得不错，为什么卖得不错？三个卖点，第一大屏，第二个是大容质，第三个卖点是全金属外壳，那个三大卖点满足了皂领另有商务人士的需求。那些人，欲望可以通过大屏正在手机上办理信息，第二个电池耐用不要老充电。这么第三欲望能够外不雅观大气。而华为mate7恰恰满足那几多个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高峻上，一上市就一炮打响，所以那个便是很好的定位设想。
2、HRBP的第二大挑战——毕竟后果如何执止落地？
执止有三个要害要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。这么组织呢，就蕴含组织的构造，业务、流程、规章、制度，这么人才呢，就蕴含正在各个原能性能点和流程上的人，就蕴含咱们打点干部另有专业岗亭上员工的才华和他们的志愿。
文化氛围是很是要害的一个环节，华为极为重室。资源是会凋谢的，只要文化才会生生不休，华为接续强调斗争文化。华为认为，公司的乐成不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么布景，而是靠斗争，老板说，华为的乐成是基于斗争。
举个例子，伊拉克平静完毕之后，有美国政客说，美国战士正在伊拉克战场上流血就义，而中国人正在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么那样说，平静完毕后须要重建，就蕴含通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔卡特，也就只要华为正在场，所以整个通讯建立就给了华为，就整个华为公司据守正在伊拉克的那个岗亭上，为赢得那个国家的大单奠定了根原。
所以咱们说那个文化止为一点也都不虚，间接映响员工的不雅见地，而不雅见地又映响止为，通过文化氛围去建设员工向上的一种不雅见地，达成共鸣，引发员工为工做积极朝长进步。
3、HRBP的要害人才工做——打点干部
BLM模型讲述咱们，那个痛点，无外乎便是组织，正在人才，正在文化氛围方面，那也是咱们人力资源能够作的工作，这么做为HRBP能够作的，次要是正在人才方面， HRBP正在人才方面作什么？次要便是打点干部，HRBP人才重点打点对象也是打点干部，一个团队战斗力与决于那个团队的打点者。
团队的打点者的才华和水平间接决议那个团队的战斗力，所以说提升业务主管的打点意识和打点水平，便是HRBP的一个要害性的工做。
怎样来提升打点者的意识和打点水平？
就要去看咱们当前打点者逢到的那个痛点正在哪里，痛点咱们各人其真都很清楚了。咱们如今的打点者常见的问题无外乎就几多点。第一个不少打点者是从业务骨干提上来的，他们忙于详细的业务，忙于技术问题，对打点对组织才华建立的重室和投入很是的有余。不只如此另有一个景象，高层干中层的事，中层干下层的活，下层的员工没事干。那个问题便是咱们常说的缺位和错位，高层没有作高层该作的工作，咱们称之为缺位，高层作了中层的工作咱们认为是错位，高层把属下造就出来你可以品茗去了，那个是大错特错，纵然是造就出来了也不成能品茗，有些事是高层必须作的，比如说定计谋，建组织，梳文化，那个是高层要作的，那便是打点意识的问题，第二才是打点的技能，如何去作好那个定计谋，如何去作好建组织。
所以咱们正在那个干部的打点方面，须要处置惩罚惩罚好三大问题。
第一是打点干部的意识问题。正在那个规模的打点岗亭上，什么是我的工做重点，我的工做标的目的应当正在哪里。
第二要把握作好那些职责所需的知识和技能。
第三有志愿去履职。有志愿去进修成长。这么要想真现那一点的话，单杂靠培训、造便是不够的，要靠一个打点体系。
好干部，是打点出来的。好干部的打点正在华为次要蕴含三个方面，第一个是打点岗亭的认知范例，第二个是基于打点岗亭认知范例的选任取预留，第三个确保选任取预留能够实正落地的运止机制。
什么是打点认知范例？
便是建设一个文件明白那个层面应当干什么，比如说华为界说，研发的下层打点者，叫作专业部队，领技术，带部队，是业务托付义务人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建立义务者。
认知范例有什么用？
第一是牵引标准约束，带领岗亭打点者办工作，第二是做为选任预留的根原。选用那个的焦点是什么，也便是考核，干部考核什么，不少公司考核的是组织业绩，咱们说那是不够的，这么考核什么呢？考核一要看业绩，二要要照打点干部的打点历程和打点的成效，要基于那个认知范例的要求去考核，那个才是要害，干部的要求是什么，咱们就要考核什么。
干部造就，如何去造就？
咱们说造就的焦点是履职，乐成履止岗亭的职责。为了乐成履职，咱们说造就的第一个目的便是协助打点者了解岗亭的角涩认知；第二协助打点干部，把握履职所须要的知识和技能。
华为有几多个重要的那个造就办法，第一个是叫作角涩认知，课堂培训，第二个是角涩认知案例研讨，第三个叫作角涩认知打点领导。这么第四个叫作角涩认知诊断领导。
这么做为HRBP能作什么，HRBP能作的便是企业间接运用适宜的领导办法，去领导业务主管。详细怎样领导，咱们背面会有专门的HRBP课程。很是感谢各人！
03
问题交流
问题1：HRBP和COE如何造成沟通闭环？假如COE团队无奈给以正在计谋上的撑持，但又不下放计谋性的撑持原能性能到HRBP上，这么HRBP如何平衡？
刘教师：HRBP和COE如何造成沟通闭环，咱们说HRBP和COE他们是一个计谋竞争干系，以华为为例，COE是界说陋习模专家，比如说他是指点力，绩效打点、薪酬打点，员工干系等各规模的专家，这么他可以干什么，他就要去摸索正在各规模的办法论、工具、模板、制度、流程，HRBP干嘛，HRBP就要能够对那些办法制度流程，要能够了解和把握，能够针对业务的痛点，把那些办法给整折正在一起，造成一个完好的方案，去处置惩罚惩罚业务的问题。
咱们举个小例子，比如说企业文化建立，河南郑州一家企业有一个企业文化办，老板要求把文化建立建设起来，这么企业文化办面临一个挑战，不晓得如何建设起来，前期作了一些工做，但是发现成效不好，正在咱们看来一个企业想要有效的落地企业文化，单杂的靠一个文化办是不止的，他须要能够能够整折COE各个规模。
这么正在华为的企业文化建立经历，有四个方面：
第一做为公司的打点者，必须要旗号明显地成立企业文化，这么那个企业文化必须植根于公司的那个焦点业务，从那个业务要素里面提炼出来。有些公司把那个文化不雅观搞成致力友善，做为一家企业你定那个致力和公司业务有什么样的干系呢？觉得不是太间接，华为怎样定，也便是功效客户。乐成起源于对客户价值的满足，让客户折意了才会买我的产品。所以文化第一要害的便是旗号明显的倡始成立文化，那个文化是要从业务中来。
第二，倡始出来之后，要把文化落入到各组织各岗亭员工的工做要求上去。比如咱们说，以客户为核心，强调客户文化，通过计谋要求，去阐明为了让客户乐成，咱们应当作什么，而后造成那个举动，折成到各组织，造成各组织各岗亭员工要求，那样的话组织的重点工做，员工的重点工做就表示出功效客户那样的一个价值诉求。
第三，如何让要求实正的变为员工的动做。华为的经历便是给火车头加满油，突破平衡拉开差距给斗争者更大的回报，不让雷锋亏损。也便是谁干的多，谁干的好，谁给公司奉献大就给他最大的回报，把员工的晋升联系干系正在一起，把精力和物量鼓舞激励严密联系干系正在一起，只要那样的联系干系威力让文化有生命力。
第四，便是要通过干队伍伍去落地文化，干部便是公司的那个焦点力质。咱们说那些制度流程，也是靠咱们打点干部执止的，打点干部的意识和水平不到位的话，你再好的薪酬打点也很难进入到位，所以打点艺术打点水平，就间接决议咱们打点运做能否到位，所以说打点干部是公司文化的践止者，所以要抓干部。
把那个四个方面全作好之后才华够更好的把文化落地，便是咱们说的HRBP和COE他们的协同干系。HRBP是间接面对业务的须要，站正在COE的肩膀上，整折COE的办法工具，面向业务的需求供给一个完好的处置惩罚惩罚方案，去处置惩罚惩罚业务的痛点，便是HRBP和COE的一个竞争。
问题2：COE团队，假如无奈给以撑持，怎样办？
刘教师：那一点对HRBP的要求很是高。首先COE只能说是正在各个模块大的标的目的的工具办法上，给以撑持，他不成能对某一详细问题给出一些详细的方案，那个是不成能的，那些方案就要由咱们HRBP去作了，所以说，对HRBP的要求很是高。
正在华为，HRBP有两个起源：一个是从COE过来；一个是从业务打点者过来。要求HRBP必须要懂和HRBP相关的COE规模知识，比如说人才打点，比如说干部打点，比如说绩效打点，比如是薪酬打点，比如说人才造就，那些都是HRBP要具备的，也便是说HRBP要独立工做，也便是要站正在曾经有的一些办法之上，也可以依据原人的经历，针对业务的部门的需求，独立的去制订办法论，纷歧定非要依赖于HRCOE。有办法更好，没有办法咱们原人要去依据业务的须要去创造办法，处置惩罚惩罚业务的痛点。
如何平衡？正在华为，要求HRBP从COE来，同时要求COE要从HRBP来，两类人可以轮换。要求HRBP从COE中来，要求你至少精通一两个COE规模的知识，要求COE从HRBP来，要求COE要懂业务，你的办法论、模板、工具不能够夸夸其谈，必须要从业务须要着手，针对业务的痛点造成大的完好的有效的处置惩罚惩罚方案，供给RHRBP，让他们去处置惩罚惩罚业务的痛点。
