原文将深刻会商SaaS续费义务的分配问题，阐明销售和客户乐成团队正在续费历程中的角涩和职责，以及如何通过折法的顶层设想防行内耗，提升客户留存率和企业运营效率。
SaaS展开至今十几多年了，到底是销售卖力续费，还是客户乐成卖力续费，正在许多SaaS公司仍然辩论一曲！
有公司让销售和客户乐成同时卖力续费和删购，不划鸿沟，谁签约了归谁。
最后招致的结果是内部重大内耗。
销售担忧CSM抢业绩，客户签约了迟迟分比方错误接给CSM，原人作完产品培训等托付工做。
宗旨是为了让客户背面有问题有需求都找原人，纵然原人没法子处置惩罚惩罚也分比方错误接给CSM。
应付绝大大都效劳布景身世的CSM来说，作做是抢不过销售，就只能暗地里报怨，以至乐观怠工，认为原人效劳作得再好，续费也和原人无妨。
那样就孕育发作一个恶性循环，内局部工失衡，产品和效劳托付失实，团队内耗重大，最末招致新签也没作好聚焦，客户流失也越来越重大。
所有的问题都指向暗地里的顶层设想。
一线孕育发作的内耗问题，绝大大都都来自于打点者的问题，晚期不懂，后期略懂又没有计谋定力，只要实正懂了才会阶段性去作调解。
客户乐成的顶层设想是SaaS企业一号位工程，须要CEO/业务一号位深度参取，它间接映响续约率、NDR等焦点运营目标达成。
对于续费到底由谁卖力，老司机认为须要思考续费商务要求、人员才华状况及业求真际状况。
一、根绝权责利分比方错误等职责不明晰是团队内耗的间接起因，谁都卖力、谁都可以作，就就是没有人卖力；
权责利分比方错误等，给了义务和权利，但所长没有到位，同样就是没有人实正卖力，如销售卖力续费，拿销售提成，但又没法子对续约率卖力，要求CSM共同作好续费，但又没有间接的所长大概考核。
从整体分工的角度来看，销售应当聚焦于开拓新客户，CSM聚焦于客户留存及扩删，详细状况须要思考第2点和第3点。
二、联结续费商务要求及团队才华状况确定续费义务主体及帮助角涩正常来说客单价越高，应付续费商务才华的要求越高，应付大大都效劳布景身世的CSM来说，难以独立完成续费工做，须要销售的共同恐吓威力完成。
而且恰好是因为CSM的商务才华偏弱，一号位不只担忧KA客户的续费赢单率，SMB客户的续费都不太相信CSM能够独立完成。
但人员的才华是一个现真问题，假如结局是须要CSM来卖力续费，这就应当往那个标的目的去勤勉。
因而应付KA客户，倡议由CSM卖力续费，对续约率卖力，销售共同恐吓，拿一局部销售提成（不算业绩）。
应付SMB客户，倡议由CSM间接卖力续费，托付和续费造成闭环及正向应声。
三、依据业求真际状况调解续费义务主体差异的业务状况及业务展开阶段，续费义务主体可以差异。
但我其真不否认晚期展开阶段由于人员有余等起因，而让销售卖力新签及续费的作法。
顶层设想的问题都是晚期留下来的问题，光阳越暂，既得所长越结真，背面调解难度越大。
那也是为什么不少打点者明晓得有问题、有更劣解，但还是没法子调解的起因。
我认为不论何种状况，须要果断地让CSM团队做为续费义务主体，让托付、续费正在一个大团队内闭环，有两种方案：
（1）假如产品托付难度较小，CSM能够统筹产品及效劳托付、续费商务止动，这间接让CSM卖力续费，那样能够减少客户交接孕育发作的体验及信息损耗。
（2）假如产品的托付难度较大，须要CSM作较多的产品托付及经营止动，CSM没有法子统筹续费商务止动，可以思考正在客户乐成体系下设立独立的续费团队。
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